在網路典範轉移的進程中，我們觀察到Google、Amazon（大陸則為阿里巴巴）、Facebook及Apple （簡稱GAFA）等產業生態系逐漸取代DELL、HP等傳統個人電腦產業鏈，成為當前科技創新與產業發展的標竿。台灣資訊代工產業面臨的轉型問題因而更為棘手，一方面要面對過去品牌大廠的轉型需求與壓力，一方面得配合GAFA等新典範的網路商業模式。

亦即未來的科技產品需要更能滿足特定社群的需求，多樣少量的趨勢將更為明顯。而且生態系的競爭壁壘將更為分明，使得一家代工廠很難同時對應不同的生態體系，更重要的是融入每個生態系之後的移動障礙提高。

這樣的改變，不僅讓代工轉品牌的發展策略變得更為困難，也讓擅長創造產品功能，遜於定義使用者規格的台灣產業，在對應GAFA生態體系與社群創新需求的時候，顯得力有未逮，甚至找不到有利的定位。

如何洞悉GAFA的策略雄心，找到具相對優勢的切入點，成為產業未來布局的關鍵。

觀察GAFA的發展動態與布局可以得知，GAFA的策略雄心在於快速完善自家的網路生態體系。雖然，各家的切入方式看似不同，但其核心能耐卻極為相似：

首先，這四家公司都有很強的軟體技術與整合能力，協助其建立網路平台與對應的應用服務。

其次，他們都有一群重度使用者(lead user)，例如Google的工程師、Amazon的作家、Facebook的意見領袖、Apple的果粉與藝術工作者。

透過這群重度使用者創新產品的規格、功能與型式，並且進行體驗與口碑的創新擴散。

再者，GAFA都有很強的巨量資料分析能力，能夠精準預測使用者的未來可能需求，以發展相對應的產品及服務。

最後，這些公司都擁有橫跨軟體、硬體、內容、服務、終端與雲端，並且同時服務企業市場與消費市場的持續創新能力。

這幾個要素，促進GAFA各自的生態體系呈現正向循環，吸引軟體或服務第三方開發者，或其他周邊次產業聚集在GAFA的平台上，共同參與創新，甚至與重度使用者對接，大幅縮短創意到創新的流程，引發更多可能的新創商業模式。

這種多面向、複合式，強調快速創新試驗與演化的產業生態，已經不同於過去強調供應鏈整合、產業群聚，以及OEM/ODM/OBM的發展思維。對於習慣配合品牌大廠來設計自己商業模式的台灣產業而言，急需要跳脫代工與品牌的供應鏈發展思維，藉由參考、結盟、填補或完善GAFA生態體系的發展，來逐步建構台灣產業自主且不可替代的生態系。

綜言之，在創新應用技術的快速發展下，產業標竿將被重新定義，未來將是網路生態體系的競爭，如何轉變代工或品牌的產業發展思維，確認台灣在網路生態的定位，迅速集結現有產業資源，建構自有或融入即將成形的生態體系中，將是未來產業是否能突破瓶頸的關鍵。

（本文刊登於2015/2/5 經濟日報 A19 ｜經營管理）